Кризисы в жизни случаются у всех, когда большие, когда — маленькие. Психолог Юлия Рублева рассказывает о том, какие существуют этапы кризиса и как их преодолеть.
Поделюсь с вами тем, что знаю сама, — о том, как протекает каждый кризис.
Если вам сейчас плохо, или вы подавлены теми изменениями, которые с вами происходят, это, возможно, поможет вам понять, где вы находитесь на карте кризиса.
Моя любимая Вирджиния Сатир описывала девять этапов этой спирали, — ибо каждая здоровая система, будь то человек или организация, меняясь, проходит их все, и делает это беспрерывно.
9 этапов кризиса
- Этап первый. Стабильность
- Этап второй. Новый элемент, или ухудшение
- Этап третий. Депрессия. Замирание
- Этап четвертый. Надежда
- Этап пятый. Новые смыслы
- Этап шестой, следующий. Зона практики
- Этап седьмой. Опыт
- Этап восьмой. Интеграция
- Этап девятый. Стабильность-2
Подписывайтесь на наш аккаунт в INSTAGRAM!
Этап первый. Стабильность
Все хорошо, и никто ничего менять не хочет. Все радует, все идет замечательно, и все всех устраивает. Система в этот момент красивая, устойчивая, обжитая.
Этап второй. Новый элемент, или ухудшение
Ни одна здоровая система не является закрытой или герметичной, ни одна открытая система не существует без новых элементов.
Таким элементом может стать событие, решение, не обязательно плохое, — например, пара, много лет живущая в гражданском браке, решает пожениться. У семьи рождается ребенок. На работу берут кого-то нового. Вводится новое правило.
Даже стремление тщательно оберегать стабильность парадоксальным образом является системоразрушающим элементом, ибо в каждом застое есть зерно кризиса.
И когда наступает второй этап, все словно ухудшается, замедляется, портится. Если вы раньше мирились сразу после ссоры, теперь вы миритесь через два часа или через три дня.
Если вы с каждого вложенного рубля получали 40 копеек прибыли, то теперь получаете 30 при тех же равных. Начало этого этапа похоже на то, как если бы вы идете под горой и сверху на вас падают камушки.
Конец этого этапа при определенных обстоятельствах иногда похож на сход лавины.
Основной симптом этого этапа — оглядка назад с мыслью — «как там все было хорошо». Как все вернуть? Возможно ли это? Какие усилия нужно приложить, чтобы стало так, как раньше?
Этап третий. Депрессия. Замирание
На этом этапе становится понятно, что ничего вернуть не удастся. Что так, как раньше — уже не будет. При тяжелых кризисах есть ощущение, что вы все потеряли. Или потеряли очень много. Прежние отношения, прежнее состояние, прежние ресурсы.
Основной симптом этого состояния — поза эмбриона по утрам, когда вы не в силах распрямиться и разогнуться, вам хочется сжаться в комочек и не хочется вставать. Это депрессивное состояние. Меня часто спрашивают — как долго оно может продлиться? Я не знаю. От нескольких дней до нескольких месяцев.
Очень важно дать себе время на то, чтобы прожить этот этап.
Этап четвертый. Надежда
Если так, как раньше, уже не будет, и мне нечего терять, то, может быть, можно что-то сделать, чтобы стало лучше? Такая мысль обычно робко приходит в голову человеку, который однажды утром понимает, что он хочет жить дальше. Просто дышать, смотреть в окно, жить. Что-то делать. Что-то менять. Может быть, я еще смогу быть счастливым, — думает он.
Подписывайтесь на наш канал Яндекс Дзен!
На этом этапе обращаются за помощью к специалистам. Что-то вяло пробуют, пока не имея на это особых сил. Впускают в свою жизнь новых людей, не особо рассчитывая на что-то. Просто соглашаются попробовать что-то другое. Я в свое время именно на этом этапе пошла учиться танцевать танго с ощущением, что делать все равно нечего, и мне все равно, чем заняться.
Этап пятый. Новые смыслы
Это самый интересный, коварный и соблазнительный этап. Здесь появляются силы. Здесь появляются новые люди. Но самое главное — здесь появляются вопросы! К себе и к миру. Какой сейчас мой самый главный смысл? От чего мне хорошо, от чего плохо? Какой я теперь? Что для меня важно и ценно? Кто вокруг меня и кого я хочу видеть вокруг себя?
Очень часто здесь полностью меняется круг общения, правила жизни, и появляется либо новое хобби, либо новая работа, либо новое партнерство, либо новый образ себя. Человек запоем вбирает новое, ему на голову валятся ответы на вопросы. Это этап знаков и символов, которые легко читаются и помогают двигаться дальше.
Одна моя клиентка на этом этапе, приходя на прием с вопросом менять ей кое-что в жизни или не менять, — вдруг увидела рекламный баннер, на котором огромными буквами было написано «Меняйся!». Этот баннер висел там раньше, но она прочитала его как послание именно в тот момент, когда бессознательно созрела к новому этапу. Пока не было сил — она не видела надписи.
Коварство этого этапа заключается в том, что пока мы в нем, наша жизнь кажется снова осмысленной, счастливой, хоть и трудной. И есть большой соблазн так и остаться в нем навсегда.
Тот, кто всю жизнь ищет новые смыслы, находя себе все новых и новых гуру, новые учения, тот, кто все время мотается куда-то в поисках откровений, и при этом в его жизни нет новых событий, кроме этих, нет новых фактов его биографии, а отношения с людьми, со своим благополучием и с социальным статусом остаются прежними, — возможно, застрял на этом этапе. Ибо следующий пугает.
Этап шестой, следующий. Зона практики
Это действительно самый опасный и пугающий этап кризиса. Все, что вы узнали, наработали, — должно быть воплощено в жизнь. Если вы узнали что-то новое о людях и о себе, вы не сможете говорить «да» там, где вы хотите сказать «нет». Вы не сможете отказываться там, где давно хотите согласиться.
Вы отчетливо слышите себя. Вам уже не так легко себя обмануть. И все это не гарантирует того, что новые знания вы начнете воплощать в жизнь. Ведь это риск! Каждый пятый не рискует, так и оставшись на предыдущих этапах. Пробовать новое, реагировать по-другому, перестать делать так, как привык, делать по-другому, даже если кажется, что это провал, — вот задача этого этапа.
Здесь на дыбы встают все ваши психологические защиты. Они оберегают нас от боли, но и от развития тоже. Они говорят, — ты что, дурак, брать на себя ответственность? ты что, дура, первой проявить инициативу? На этом этапе взлетает тревога и хочется спрятаться под одеяло.
Подписывайтесь на наш канал VIBER!
Но какой же восторг там, где пробуешь новое, — и у тебя получается что-то совершенно восхитительное! В начале этого этапа мы девять раз из десяти реагируем по-старому. В конце — девять раз из десяти мы делаем по-новому. Позволять себе получить новый опыт — единственное средство меняться по-настоящему.
Этап седьмой. Опыт
Опыт это действительно то, что нас меняет. Никакое понимание никаких процессов не меняет нас так, как меняет нас проживание этих процессов. Другое состояние. Другое ощущение.
Другое взаимодействие. Доктор Хаус говорил — «Люди не меняются». И я с ним соглашусь, с поправкой, — если оберегают себя от нового опыта. На этом этапе мы с упоением пробуем делать все совсем по-другому.
Этап восьмой. Интеграция
Здесь мы оборачиваемся. И говорим: ого, какой путь я прошел. Все ошибки, все косяки, все достижения, — все мое. Я молодец. Я сделал это!
Пожалуйста, не приставайте на этом этапе к людям, находящимся на других этапах своих кризисов. Здесь очень большой соблазн сказать — эй, это так просто, встань и иди! я сделал это! Вспомните себя в этапах замирания, депрессии или надежды. Вы едва шевелились. У вас были другие ресурсы.
Поэтому, оборачиваясь на пройденный путь, присвойте себе все, с чем вы справились. И живите дальше. Вы сделали это!
Этап девятый. Стабильность-2
То же самое, что и первый этап. Обжитое, заслуженное, проработанное.
Наслаждайтесь, ибо это спираль, и живое неизбежно начинает меняться, и вам покажется, что все опять плохо, но это не так.
Часто задаваемые вопросы:
- сколько времени длится каждый этап? — неизвестно, и зависит от того, какой кризис, какие входящие в нем участвуют, сколько у вас ресурсов, и тд. Предсказать невозможно;
- каждый раз будет так плохо? — нет, опытные люди со временем перестают бояться спускаться в эти долины и низины, и дают себе время на все этапы. А прокаченные, как серферы, пользуются кризисом, как способом избавиться в своей жизни от лишнего и все перестроить;
- можно ли меняться без этих ужасных провалов? — можно, если вы не будете считать зону обжитого комфорта единственно возможным своим обиталищем и сами будете двигаться в нужном направлении; так, например, те, кто учатся или осваивают новые зоны своей профессии, обходятся, как правило, без заметных спадов. Но это некомфортная роль новичка и ученика, не все к ней готовы;
- а если у меня нет сил? — нужно отнестись к этому с уважением и дать себе необходимое время на то, чтобы силы вернулись;
- а если мне совсем не хочется ничего менять или двигаться? — не меняйте и не двигайтесь, ничего страшного, это нормально;
- могут ли этапы накладываться друга на друга, возвращаться? — могут переходить друг в друга без четко выраженной границы или приливать-отливать силы;
- может все рухнуть сразу или друг за другом как эффект домино? — может, это значит, долго игнорировалась необходимость что-то менять; да и кто из нас такой смелый, чтобы менять превентивно?
- могут быть разные этапы для разных сегментов жизни? — обычно так и бывает, работа на втором этапе, личная жизнь на пятом, — нескучно;
- что же теперь, не посидишь в покое, начнется эта спираль, и все потеряю? — очень важно, что переходя из изменений в изменения вы теряете не все. Ревизия своих ресурсов очень важна. Взять с собой все наработанное из старой в жизни в новую, не обесценивать — это большое дело. Пользоваться плодами своего труда и развития — большое дело.
И я хочу поддержать тех, кто сейчас находится внутри любого этапа. Я знаю, сколько вам требуется мужества, чтобы идти вперед. Не сдавайтесь. Обращайтесь за помощью к окружающим людям. Берегите себя. Уважайте себя.
В зоне комфорта нет развития; без зоны комфорта нет ресурсов; без ресурсов нет шага вперед.
Все взаимосвязано и не способно существовать отдельно; нет хороших и плохих шагов на этом пути, каждая ошибка добавляет вам опыта и даже экспертности. Качество вашего движения не зависит от его скорости.
Уважайте все этапы своей жизни, все свои состояния, не сравнивайте себя и свою скорость движения с другими. Пользуйтесь спадами для ориентации и ревизии.
Я, как человек, много работающий с кризисами, знаю, что у каждого из нас есть столько времени, сколько нужно, чтобы пройти этот путь с максимальной пользой для себя и своей жизни.опубликовано econet.ru.
- Юлия Рублева
- Задайте вопрос по теме статьи здесь
P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet
Sempro 2020: как всего за год организаторам удалось собрать в 3 раза больше людей на конференцию
Ивент-индустрия — одна из тех сфер, которая в период пандемии коронавируса пострадала больше всех.
Как организаторы ивентов переживают все происходящее, сколько денег потеряли, на чем сошлись с подрядчиками, которым были отданы предоплаты и какое решение придумали в результате — на примере конференции SEMPRO 2020.
А еще о том, как до карантина конференции удавалось собирать ежегодно в два раза больше людей в сравнении с предыдущим годом и что изменится в этот раз.
SEMPRO – это крупнейшая ежегодная конференция для SEO-профессионалов и Affiliate индустрии в Украине. В этом году ивент состоится 17 сентября уже в 6-й раз и пройдет в атмосферной локации на 4-х этажах с террасами с которых открывается восхитительный вид на исторический Киев.
Конференция SEMPRO задумывалась не как бизнес-проект, а как точка сбора самых крутых профессионалов по SEO на запад в частности на TIER-1 рынках.
Все потому, что на тот момент Trionika, компания-организатор конференции, занималась SEO на запад и ей было важно собирать лучших экспертов, формировать с ними новые партнерства, в том числе приглашать их к себе работать и двигать индустрию-показывать сеошникам, куда можно развиваться и как зарабатывать больше.
Первый год
На первую конференцию людей собрали с помощью хака: сделали проект Sempro Club. Это нишевые митапы на 50-70 человек, которые организовывали с меньшими рисками и усилиями чем сразу делать конференцию. Эти встречи продвигали у SEO-экспертов в личных блогах.
Эксперты анонсировали свои выступления и приглашали людей. Первые три митапа прошли хорошо, были отличные доклады по контентной части, никакой воды и конечно по итогу мы собрали классные отзывы.
После этого было несложно сделать первую SEMPRO конференцию на 200 человек и не упасть лицом.
Она прошла в 2015 году и стала главным событием по SEO в Украине, как образовательным, так и с точки зрения нетворкинга. Это было очень круто.
Многие ребята работали по квартирам, некоторые уже в офисах компаний, но как такового открытого нетворкинга в нише не было, а он крайне важен для роста, поскольку по SEO да и по арбитражу нет учебников, все знания у людей. И этот нетворкинг мы создали.
Также на доверие повлияло то, что организаторы вкладывали много денег и ресурсов в конфу. Привезли SEO-экспертов из-за рубежа, сделали хорошее afterparty.
Это не выглядело как зарабатывание денег на посредственном мероприятии, скорее наоборот — как их инвестирование в честный классный ивент, как это и было на самом деле, и это сработало.
По большей части, когда ты создаешь реальную пользу для рынка — это работает.
Первые пару лет был рост на 50% в год. На пике было 500+ человек, а так в среднем 350-400, но затем наступило плато. С одной стороны у компании не было ярко выраженной цели расти, была цель из года в год собирать топ-специалистов, при этом рост конечно приветствовался.
Я пришел в проект во второй половине 2018. Как раз нужно было начинать готовить 5-ю юбилейную SEMPRO. За 4 года Sempro привезли едва ли не всех спикеров с именем по теме из СНГ и много крутых западных ребят и из года в год поднимали планку. Конференции уже нужна была свежая кровь, да и хотелось ярче зажечь, сделать что-то более масштабное
Мы придумали 2 вещи, которые дали нам стремительный рост: 100% ФОКУС на проекте и добавление нового направления. По итогу собрали более 900 участников в 2019 году.
Во-первых, вопрос в софтскилах. До этого SEMPRO несколько лет делали сотрудники компании как дополнительную работу. А тут мы сфокусировались и выделили отдельную команду.
Во-вторых, мы добавили арбитражный поток. Для нас это была новая и свежая тема. За счет только SEO-специалистов мы бы не смогли так вырасти.
Нам не хотелось терять уникальность продвижения на бурж в высококонкурентных, в том числе «серых» и «сильно серых» нишах и становиться диджитал-конференцией обо всем. А сама SEO-тематика не могла дать нужного прироста.
В SEO все не так быстро меняется и SEO-конференции сфокусированы в основном на контенте. Там редко бывают выставки и драйвовые форматы, в основном все любят классические доклады и круглые столы.
Тема арбитража позволила увеличить потенциальный рынок и привести на конференцию пафос, драйв и энергию больших денег. К примеру, мы впервые сделали выставку, и сразу на 22 стенда. Хотя когда мы писали партнеркам и CPA-сетям — нам не верили. Вы же SEO, какой арбитраж? Нужно было работать с возражениями и убеждать людей.
Ну и чтобы не быть голословными на этом рынке, мы объединились с компанией Everad. Это одна из самых известных CPA-сетей в СНГ и в том же лице являющаяся крупным рекламодателем по нутра вертикали (товары для улучшения здоровья типа бадов и различных массажеров). И картинка выстроилась — TRIONIKA лидер на SEO-рынке, а Everad — на рынке арбитража.
У веб-мастеров это было как кредит доверия — что темы по арбитражу будут по делу. Everad дали крутых спикеров, нетворкинг, пришли участники и их бренд был на первых местах на конференции.
Расскажу в порядке приоритетов, от самого эффективного к самому слабому для нас.
Спикеры конференции HR Expo 2021
Спикеры добавляются, следите за обновлениями.
Руководитель направления по обучению и развитию персонала Теле 2
Руководитель проектов цифровой трансформации процессов работы с персоналом, Теле 2
Менеджер проектов в сфере управления персонала Формат работы: как раньше уже не будет
Начальник Управления обучения и развития, Промсвязьбанк
Менеджер проектов в сфере управления персонала Формат работы: как раньше уже не будет
Инвестор, предприниматель, эксперт по управлению проектами и инновациями WINbd, партнер стартап-студии «Открытые инновации»
CEO Presium Education, приглашенный преподаватель бизнес-школы СКОЛКОВО и Британской высшей школы дизайна
Руководитель направления по работе с персоналом, ЕВРАЗ
Руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатом
Президент Национальной федерации профессиональных менторов и коучей, основатель Международного университета Global Coaching
Партнер EVERYCO, Профессор бизнес практики МШУ СКОЛКОВО
Управляющий эксперт Отдела программ развития, ПСБ
Президент CBSD Thunderbird
MSC, консультант, коуч первых лиц, супервизор, директор, собственник «Team Training»
CHRO «ИКС Холдинг»
Бизнес-консультант и бизнес-тренер, академический директор программ обучения и развития «Газпром нефть»
Основатель компании ALL BRAINS
Руководитель корпоративного университета федеральной аптечной сети «Вита»
Бизнес – тренер, специализация «Управление проектами», коуч, психолог. ОТиДО Консалтинг
Заместитель начальника Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы
Заместитель генерального директора Корпоративной Академии Росатома
Руководитель направления устойчивого развития, Леруа Мерлен.
Организационный консультант, коуч ICF, HR-бизнес-партнер. ОТиДО Консалтинг
Руководитель департамента организационного развития и оплаты труда Уралхим.
Руководитель направления eHealth МТС.
Тренер, фасилитатор, коуч ICF, PCC, командный коуч. ОТиДО Консалтинг
Руководитель социальных и благотворительных проектов компании KFC
Тренер, фасилитатор, консультант по организационному развитию, коуч по развитию управленческой эффективности. ОТиДО Консалтинг
Head of HR mos.ru
Начальник Управления профессионального развития и оценки персонала Департамента по работе с персоналом, Газпромбанк
Руководитель по оценке, обучению и развитию, Национальная система платёжных карт.
Консультант по управлению персоналом, коуч ICF, PCC, HR-бизнес-партнер. ОТиДО Консалтинг
Менеджер по работе с брендом работодателя Coca-Cola HBC Россия
Начальник центра обучения Nexign
Руководитель направления по развитию стратегических компетенций, ПАО «Газпром нефть»
Бизнес – тренер, фасилитатор, консультант по организационному развитию, коуч ICF. ОТиДО Консалтинг
Руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций ПАО «Газпром нефть»
Генеральный директор «ОТиДО Консалтинг», консультант по организационному развитию, коуч ICF, кандидат психологических наук. ОТиДО Консалтинг
HR-директор, Ойл Энерджи
Эксперт в области человеческого капитала, коммуникаций, корпоративной культуры и бренда работодателя, коуч, фасилитатор, куратор программы «HR Business Partner» Universal University
Руководитель направления по методологии создания образовательных решений, Газпром нефть, Корпоративный университет
Руководитель направления по развитию системы внутреннего тренерства и наставничества, Газпром нефть, Корпоративный университет
Regional Sales Manager – Central-Eastern Europe, Cornerstone OnDemand The Reskilling Revolution: как подготовить ваших сотрудников к будущему
Заместитель генерального директора, Федеральный Центр Компетенций в сфере производительности труда Трансформация копроративной культуры, влияющей на экономическую и операционную эффективность
Начальник управления «Государственные услуги», ПАО ВТБ Драйв. Модель управления для создания стартапа в крупных организациях
Практикующий юрист по трудовым спорам, эксперт в области трудового права и кадрового делопроизводства Защита интересов работодателя в 2021 году. Последние тенденции судебной практики
Директор по развитию бизнеса, Аон Модная тема Wellbeing – это светлое будущее социальной ответственности бизнеса или красивые слова без четкой повестки? Бизнес-тренер, T&D технолог, учредитель компании T&D Technologies Содержательные корпоративные мероприятия, как технологи работы с большой командой
"Как раньше уже не будет"
В начале этого года генеральный директор Inventive Retail Group Тихон Смыков, выступая на одной из конференций, охарактеризовал происходящее на рынке словами «колоссальная неопределенность». Однако за прошедшие полгода группа запустила значительное количество магазинов и успешно развивает новые проекты. Это стало поводом для разговора о том, какой видится рыночная ситуация сегодня.
– Считаете ли вы, что время глобальной неопределенности на рынке ритейла прошло? Удалось ли игрокам нащупать твердую «почву» и сформировать четкие стратегии на ближайшее время?
– Конечно же, время неопределенности не прошло, говорить о четких стратегиях рано. Основной фактор, влияющий на ситуацию, – политический, который находится вне нашего контроля и, кажется, совершенно не подлежит прогнозированию. На это накладывается нестабильность и в российской, и в мировой экономики. Определенно можно сказать только одно – как раньше уже не будет.
- – А «дна», на ваш взгляд, рынок достиг или еще нет?
- – Месяц назад я бы ответил положительно, сейчас уже сомневаюсь.
- – С чем тогда связано оживление на рынке ритейла?
– А разве наблюдается оживление на рынке ритейла? Мне это напоминает фильм Никиты Михалкова «Солнечный удар», где группа пленных офицеров ведет себя довольно весело, хотя с самого начала ясно, что все для них закончится трагически. Рынок сокращается и будет сокращаться дальше, но это совершенно не значит, что будет одинаково плохо всем игрокам.
– Насколько сильной коррекции подверглась стратегия развития вашей компании?
– В этом году наши планы по развитию более скромные, чем в прошлые годы. В целом мы их придерживаемся, но в некоторых направлениях перспективы становятся оптимистичнее.
Сдвиги в лучшую сторону связаны, в частности, с тем, что арендодатели начинают понимать и учитывать изменившуюся ситуацию, открываются двери, которые раньше открыть было нельзя. Но о каком-то ультраагрессивном развитии, конечно, речь не идет.
Оптимизируем структуру сети: открываем новые, закрываем неэффективные магазины.
– Вы сказали, что арендодатели стали сговорчивее. Могут ли привлекательные площадки, интересные предложения аренды повлиять на ваши планы открытий?
– Безусловно, будем использовать все блестящие возможности, рассматривать освобождающиеся площадки центра Москвы и Санкт-Петербурга. Пока четко планировать открытия довольно сложно.
У нас существует программа улучшения качества покрытия сетью, и мы понимаем, что если можно открыть новый магазин на выгодном месте или перенести старый в лучшую локацию, то это надо делать.
Собственно говоря, этим сейчас занимаются практически все ритейлеры.
– Как удается договариваться с арендодателями о лучших условиях?
– Со всеми по-разному. В целом подавляющее большинство арендодателей прагматично смотрят на ситуацию, понимают экономику и принимают оправданные решения.
Позиционного торга, за которым с точки зрения коммерческого расчета ничего не стоит, становится все меньше.
На самом деле вакантных площадей не много, в регионах их нет вообще, единственное, где есть свободные площадки, – это Москва, потому что здесь наиболее раздутые аппетиты и наименее прагматичный подход к аренде.
– За счет чего удалось сохранить ликвидность компании? Помог ли правильно перестроиться и «сгруппироваться» опыт 2008 года?
– Конечно, опыт прошлого кризиса помог: было уже понятно, что делать, как, с кем и о чем разговаривать и даже как строить прогнозы. Хотя в целом ситуация тогда очень сильно отличалась от нынешней, но антикризисные инструменты оказались схожими.
Поэтому первый финансовый шок, вызванный резкой девальвацией и подъемом процентных ставок, мы пережили почти без потерь, как и большинство участников рынка.
Ведь розничная индустрия предполагает взаимодействие с поставщиками и банками, так вот в этом партнерстве все было довольно четко и прагматично – повлияли опыт, накопленный игроками за прошедшие кризисы, наработанные связи и так далее.
– В сегменте цифровой техники происходит резкое падение, ощущаете ли вы это в своих магазинах?
– Рынок цифровой техники находится в кризисе вне зависимости от кризиса экономического. Сильно замедлился темп инноваций, долгое время определявший развитие это сектора.
Идут довольно жесткие консолидационные процессы, самые яркие примеры тому – банкротство «Белого ветра», дефолт «Связного».
В России сложилась довольно странная структура рынка, не имеющая мировых аналогов: слишком много точек продаж, соответственно, очень дорогая дистрибуция мобильных устройств. Я думаю, структура будет меняться.
О масштабных изменениях стратегии наших сетей этого сегмента пока не может быть и речи. Наше положение дел во многом определяется рыночной ситуацией. При этом у нас маленькая рыночная доля – не выше 5%, и то, что происходит между крупными игроками, на нас не сильно влияет.
– Вы говорили, что ваша стратегия связана с развитием детского и спортивного рынков, так как эти рынки упадут меньше всего, оправдались ли прогнозы?
– В настоящее время ситуация примерно так и выглядит: рынок электроники падает, детский рынок медленно растет и консолидируется, спортивный рынок уже довольно сильно консолидирован, но продолжает расти. Рынок электроники очень консолидирован: основные игроки – «М.
Видео», «Евросеть» и «Связной» имеют доли примерно по 30%. Спортивный рынок тоже очень консолидирован: доля «Спортмастера» составляет чуть ли не 50%. Рынок детских товаров имеет иную структуру: на нем гораздо больше игроков, доля самого крупного – всего лишь около 12%.
Многообразие отдельных магазинов и сетей обеспечивает гигантский потребительский выбор. Тем не менее уровень конкуренции не такой высокий, рынок не насыщен, сильные игроки продолжают активный рост.
Поэтому даже в сложных экономических реалиях мы оптимистично смотрим на перспективы детского сегмента.
– Год назад вы начали развивать сеть детской одежды Prenatal Milano и рассчитывали занять прочные позиции на рынке детских товаров, оправдываются ваши ожидания, каковы планы в развитии марки?
– Получились довольно интересные красивые магазины, расположенные в хороших местах, но, откровенно говоря, бизнес-модель марки оказалась недостаточно подходящей для российского рынка. Ведется работа над изменением модели, товарного предложения, повышением финансовых показателей проекта.
Требуется довольно существенная доработка ассортимента: не весь товар Prenatal Milano соответствует желаниям российских потребителей, в то же время присутствуют не все позиции, которые наш покупатель ищет в похожих магазинах.
До тех пор пока не нащупаем формат, который будет лучше восприниматься потребителем, активно развивать проект не будем.
- – Собираетесь ли выводить на рынок другие детские марки?
- – Мы работаем над одним собственным проектом в детском сегменте, суть которого раскроем позже, но уже в этом году.
- – Отличается ли подход к формированию лояльности потребителей в детском сегменте от других, скажем, взрослых сегментов или нет?
– Во всех наших магазинах работают программы лояльности, и в детском сегменте мы придаем им гораздо большее значение, стремимся делать их более привлекательными для покупателей. Как правило, покупатели детских товаров приходят надолго, поэтому мы заинтересованы в том, чтобы максимально удержать их в нашей сети, и все программы лояльности на это нацелены.
– Ваши карты лояльности интегрированы как-нибудь друг с другом?
– Нет, это процесс эволюции. Могла быть такая идея, но мы понимаем, что у всех наших сетей немного разный профиль клиента, поэтому не считаем задачу объединения клиентской базы приоритетной. Возможно, мы это сделаем, но подойдем к интеграции взвешенно, грамотно и осознанно. Сейчас нам важно, чтобы в каждом проекте программа лояльности отвечала потребностям отдельно взятой целевой аудитории.
– Вы говорили, что главное сейчас удержать качественных сотрудников в своих сетях…
– Удержать эффективных сотрудников, а также искать и привлекать новые талантливые кадры. Уход с рынка некоторых крупных игроков улучшил общую доступность персонала, однако для нас важны знания и опыт, которые присущи профессионалам. А профессионалы ценятся всегда и везде, вне зависимости от экономической обстановки.
– Чем вы удерживаете линейный персонал, есть ли какие-то мотивирующие программы?
– Мы придерживаемся комплексного подхода. В основе – материальная составляющая системы мотивации, которая была, есть и будет самым эффективным методом удержания лучших продавцов.
Наши сотрудники знают, что компания не ограничивает их личный финансовый успех, и все зависит исключительно от их собственной продуктивности. Нематериальная мотивация построена на широких возможностях обучения и развития.
С первого дня работы сотрудник становится участником разнообразных HR-программ, которые помогают ему быстро адаптироваться, получить новые навыки и профессионально расти.
Развитая система внутренних коммуникаций позволяет нам создавать единое информационное пространство и объединять сотрудников многочисленных розничных направлений в одну дружную команду. Наши взаимоотношения с сотрудниками построены на уважении и открытости, также мы предлагаем необходимую в нынешнее неспокойное время стабильность.
– Какие технологии управления внедряются в вашей компании?
– В освоении информационных технологий существует два крупных вектора. Первое направление – внедрение системы SAP ERP. Решение помогло получить единый инструмент для формирования стратегических, операционных, инвестиционных планов и анализа их исполнения.
Пока система в основном применяется только в коммерческих бизнес-процессах: закупках, учете и распределении товара, управления ценами, заказах товаров у поставщиков, логистике. Мы, наверное, единственная компания, имеющая портфель сетей в разных секторах: электроники, спортивной одежды, обуви, детском сегменте, у каждого из которых своя логистика.
Научиться работать эффективно по всем направлениям, оставаясь при этом единой компанией, было тяжело, но мы создали информационную систему, позволяющую успешно с этим справляться.
Второе активное направление – развитие системы лояльности. Мы не пошли путем внедрения промышленного решения, потому что это очень дорого и не сообразно моменту, а развиваем собственное решение.
Ключевая задача нашего ИТ-продукта – выстроить бизнес-процессы по общению с клиентами на самом современном уровне.
Нас интересует, как управлять долгосрочными отношениями, сделать так, чтобы клиенты покупали у нас чаще, чтобы им было с нами удобнее. Считаю, что мы это делаем довольно успешно.
- Рынки и доходы населения почти не растут, это означает, что потенциальных клиентов больше не становится, и всякой компании требуется прежде всего сфокусироваться на удержании своей клиентской базы, а для этого необходимо использовать ИТ-технологии.
- – Актуальны ли для вас электронные карты лояльности?
- – Актуальны, и в большинстве наших сетей реализованы, но, на мой взгляд, электронные карты лояльности не являются крупной технологической инновацией.
- – Есть ли у ваших сетей мобильные приложения?
– Есть, но мы не очень активно развиваем мобильные приложения, больше заботимся о том, чтобы наши веб-сайты хорошо просматривались с мобильных устройств. В большинстве случаев мобильное приложение рыночной сети представляет собой интерфейс к интернет-магазину.
Почему нельзя то же самое делать на мобильном веб-сайте? Мобильное приложение может быть интересным, если придумать развитую функциональность, связанную с работой сети. Успешных примеров подобного решения в России я вижу очень мало, среди них – мобильное приложение «Азбуки вкуса», имеющее качественную программу вовлечения.
Мы сначала решим базовые задачи, потом будем думать про всякие «фантики».
– Существуют мобильные приложения для продавцов, работающих в торговом зале, вам они тоже не кажутся интересными?
– Это другое решение, новая технология автоматизации торгового процесса, связанная с появлением мобильных устройств, особенно удобная в применении магазинами крупного формата.
Мы активно работаем над внедрением подобного решения в магазинах Nike и Street Beat, там, где побольше площадь и ассортимент.
В этих магазинах наши продавцы имеют доступ к мобильным устройствам, позволяющим видеть наличие товара по сети, показывать покупателям модели и так далее. Проще говоря, решение представляет собой планшет с интернет-магазином.
Применение подобных решений – положительный и важный тренд рынка. Существует более серьезное развитие этой истории, связанное с тем, чтобы контролировать нахождение персонала в торговом зале, вовлеченность каждого сотрудника, наличие товара в зале и многое другое. Но это все сильно завтрашний день.
– Как происходит развитие стратегии omni-channel в ваших сетях?
– У нас в сетях работают все базовые процессы omni-channel. Пока, может быть, не идеально, но мы прилагаем очень много усилий к внедрению этих технологий, оттачиванию процессов. Оmni-channel – это просто модное слово, обозначающее базовые торговые процессы, которые в современной розничной системе уже повсеместно используются.
– Недавно вы запустили собственную розничную марку – магазин спортивной обуви Street Beat. Что это за проект, и почему, на ваш взгляд, он может быть актуальным сегодня?
– Street Beat – это красивый проект, которым мы гордимся, самый удачный из запущенных нами за последний год. Масштабы его пока не грандиозные, но мы рассчитываем, что он может получиться довольно крупным.
Street Beat ориентируется на молодежь, покупательскую аудиторию, существующую у re:Store.
В этой среде идет интересная культурная эволюция: ребята любят спорт, город, активный образ жизни, американскую культуру, молодежь в целом становится рациональной, прагматичной и гораздо менее гламурной. На этих культурных трендах мы и построили формат.
К разработке бренда подошли очень серьезно – проводили фокус-группы, тестировали название, оформление магазина. Сильная сторона проекта – точное попадание в потребности аудитории.
– Что представляет собой формат магазина и каковы планы по развитию сети?
– Street Beat – мультибрендовый магазин lifestyle-обуви ведущих спортивных брендов, таких как Nike, Converse, New Balance, Asics, Jordan, Onitsuka Tiger. Подобный формат мало распространен в России, но популярен в Америке и Европе.
Ассортимент – 300-400 наименований, площадь 150-200 кв. м, возможно, 250 кв. м, средний чек – 6 тыс. руб. Открываемся в лучших точках – проходимых местах, концептуальных торговых центрах. Работают уже 6 магазинов в Москве, планируем запустить марку в Санкт-Петербурге. В ближайшие полгода рассчитываем открыть еще 50 магазинов Street Beat, а дальше, может быть, счет пойдет на сотни.
– Продавцы в Street Beat тоже молодые люди?
– Конечно, концепт требует сопричастности к определенной культуре, поэтому выбираются правильные люди, увлекающиеся кроссовками, различными видами спорта городского плана: скейтингом, велосипедами, паркуром, хип-хопом, стрит-дансом, ворк-аутом, которые знают про кроссовки столько же, сколько их покупатели. Нередко это студенты, или не совсем студенты, – вечерники, заочники.
Справка
Inventive Retail Group управляет сетью из 297 торговых точек в 36 городах России, от Санкт-Петербурга до Иркутска. Это фирменные магазины re:Store, Samsung, LEGO, Sony Centre, Nike, Prenatal Milano, UNOde50, Street Beat.
Загрузка...
